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大象何以起舞——平安银行信用卡业务敏捷转型案例分享

分会场:  组织发展/研发效能/团队管理

 

案例来源 :

案例讲师

曹成

平安银行 管理咨询顾问

12年高科技、互联网和新金融领域从业经验;平安银行高级管理顾问

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案例简述

 

敏捷思想和实践进入中国已经超过10个年头,更多地是应用在以软件研发为主的领域,并且取得了较大的进展,成为很多软件研发组织中的事实上的“标配方法”。在一些业务发展迅猛,想法超前的组织中,开始尝试同样借鉴敏捷思想来提升业务交付和落地的效率和质量。
本案例中,便是以平安银行信用卡为例子,向大家汇报和交流在一个业务传统但思想先进的组织中,如何尝试实施“业务敏捷”这一概念的。其中会涉及到从业务产品策略升级、产品流程改进、研发效率提升、组织架构调整、组织文化重建等一系列的手段和方法,最终达成业务敏捷化的目标。

 

案例目标

 

期望目标:新产品(信用卡)从3-4个月提升到8周上线的目标。

通过调研访谈,发现一系列的现实问题:

1)流程不清晰,缺乏历史数据支撑,无法找到改进的关键路径

2)核心团队士气低落,变革意愿非常低

3)新产品财务测算周期长,汇报决策链路长

4)团队之间相6、互抱怨扯皮情况严重

5)IT系统暂时无法达到产品敏捷化的要求

6)外部关联方较多,导致业务产品的时效无法有效保障

7)其他的历史遗留问题等等

 

成功(或教训)要点

 

经验方面:

1)通过进一步交叉访谈完成流程拼图

2)通过组织团队共创,加深相互理解和互助,提升团队士气

3)通过涉及卡权分离系统,完成卡产品与权益的解耦,从而IT端更好地支持业务侧需求

4)通过“标准化”要件,加速业务产品对外沟通的时效

5)其他

体会和感悟

1)在一个成熟且文化传统的组织中,任何小的变化都需要付出巨大的努力

2)组织变革需要先筛选出可以改变的部分,迈开变革的一小步

3)其他

 

案例ROI分析

 

【投入】咨询顾问:2名;周期:6个月;访谈人数:20+;咨询涉及人员100+

【产出】试点卡产品从立项到上线从平均24周提升到平均8周

 

案例启示

 

作为咨询顾问,通过半年平安信用卡业务敏捷的咨询和辅导,我一方面感受到IT敏捷与业务敏捷的不同,同时感悟大多数的管理问题最后都是沟通问题,而敏捷的本质便是改善沟通和协作。最后,组织敏捷转型需要看成是组织变革的一种具体形态,需要重视并引入变革管理的思想和方法。

首先,提到“IT敏捷”就会想到很多成型的方法,例如Scrum、Kanban、迭代等等,关于“业务敏捷”的理解却不尽相同。结合“敏捷”本身,业务敏捷可以理解为更加灵活和迅速的应对业务和市场变化,包括但不仅仅限于IT部分。相比IT领域,业务工作有三个明显特点:更多地外部依赖和不确定性、更多职能的协同并行配合,以及更加强调财务的盈利性等。然而,正如供应链管理中广为人知的“牛鞭效应”一样,业务侧作为上游和前端,如果存在过多的不确定性和震荡,对处于下游和后端的研发、运营等团队又会形成向后传导的压力。因此,在业务敏捷的实施和辅导中,在关注流程改进和优化、组织结构重塑的同时,也会加强对业务产品团队对“敏捷”的理解,改善组织土壤和观念。

其次,在工作实践中,我们更加深刻感受到管理问题是沟通问题,管理沟通通常是看似不紧急,但实则重要乃至核心的问题,而敏捷的本质是改善沟通和协作。在一个组织文化较为传统和僵化的环境中,传达敏捷理念是在植入开放沟通的理念和方法;组织共创会议是营造水平沟通的场景和氛围;梳理流程是加强不同职能协同的沟通基础;通过委员会等方式进行组织扁平化是为了简化沟通层级;采用部落制等敏捷架构也是为了让沟通更加无缝化。你看,既然管理的本质是沟通,那么所有管理方法的实施,也是为了改善沟通。

最后,在一个部门众多、业务复杂的大型企业环境下实施敏捷转型,每前进一小步背后都需要付出很大的努力,而其实质是在完成一场组织变革。因此,可以参考约翰·科特的领导变革八步法来辅助敏捷转型,提升组织紧迫度、挑选核心变革团队、完成第一步胜利实现快赢、融入文化等实践依然是行之有效的金科玉律。当然,这也是最理想的情况,现实往往具有局限性。作为组织变革者,需要在这种约束下寻求最大解。

总之,无论是IT还是业务的敏捷,如能道法融合(思维+方法+工具同步实施),自然最好。但很多时候,我们也只能因地制宜,先道后法,先法后道,各有场景。