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试玉七年百将多-项目管理队伍建设侧记

分会场:  工程文化/团队增长/绩效考核

分享时间: 2017年11月9日 - 12日

案例来源 :

案例讲师

贾国震

中国银行 PMO

就职于国有大型商业银行软件中心,PMO,7年专注于组织级项目管理队伍建设与人才培养,12年PMP认证培训师经历,为2家世界500强企业累计服务22年,擅长组织级项目管理体系建设,项目组合问题风险管理、项目集管理等。

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所在软件研发中心介绍

承担银行各类业务应用系统全生命周期管理等

 

建议该分享案例适用范围:

人员规模在300人以上的软件企业、或每年并发20个以上单个项目规模超过2000人天的软件企业。

 

为什么这个案例值得分享?

对中等以上规模软件企业建立长期项目管理人才培养机制具有广泛的借鉴意义。

 

 

案例简述

 

案例将介绍如何建立和完善大型软件企业的项目管理人才培养机制,项目管理人才能力素质模型的关键要素,评价项目经理胜任力的关键步骤、项目管理培训课程体系的设计思路、软件项目分级与项目经理任用管理等涵盖人才在“选、用、育、留”各环节的具体实践。

 

案例目标

 

当一个软件企业成长到一定规模时,如何确保所有的工作在实施过程中步调一致,令行禁止,都能够按照既定的目标前行,并持续获得最广泛干系人的认同,解决这些问题,建立长期的易于推行的人才管理机制是一个不错的突破口。

 

成功(或教训)要点

 

结合企业项目实际运行需要,参考业界项目管理标准,立足员工长期成长,持之以恒不断完善。

 

案例ROI分析

 

管理成本投入与管理所产生的效益间的平衡点,不同企业的定位标准差异很大,建立长期人才培养机制适合达到一定规模的企业,比如开发人员在500+,并发项目在20个以上,人才培养的收益要站在很长的时间轴上去评价,那么建立机制的原始投入和运行费用所产生的边际成本会越来越低,所以这个案例不适用于“快餐型”企业。

 

案例启示

 

小企业做事,大企业做人,机器可以通过学习经验实现人工智能,但人才是机器无法替代的。

 

案例在团队中的意义

 

对中等以上规模软件企业建立长期项目管理人才培养机制具有广泛的借鉴意义。