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DevOps平台的“精益创业”之路

分会场:  质量管理/智能运维/DevOps

分享时间: 2017年11月9日 - 12日

案例来源 :

案例讲师

罗琼

中国移动通信集团浙江有限公司 DevOps工具链产品经理

罗琼,PMP、CSM, 拥有十余年传统企业和大型互联网公司配置管理、持续集成(CI)、持续交付(CD)、自动化测试、项目管理、产品经理等工作经验。在公司内部推行过CMMI、IPD等产品研发管理;做过统一协作平台,持续交付平台以及敏捷开发云平台等产品。现就职于中国移动通讯集团浙江有限公司,DevOps工具链产品经理,致力于敏捷DevOps转型和DevOps平台建设以及推广工作。 申健,人称申导。自2007开始实战敏捷产品研发方法,在工程技术实践、团队管理、领导力、组织转型方面都有自己的经验和研究。是国际Scrum联盟国内唯一的最高级CTC认证持有者,也是国内各敏捷社区活跃分子。

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所在软件研发中心介绍

浙江移动的DevOps产品研发团队,服务用户包括对内的几百人规模的开发团队和对外的地市开发团队以及其他对外的移动租户,主要研发产品是建立的是以用户体验为中心的混合云管理平台。

 

建议该分享案例适用范围:

希望或考虑引入敏捷DevOps的产品研发团队

 

为什么这个案例值得分享?

本案例主要通过对DevOps产品研发过程,以及对外实施敏捷DevOps研发管理的推广实践经验分享(包括走过的弯路和思维误区),给特别是那些处于传统行业的团队或组织一些新的启示,避免踏重复的“坑”。

 

 

案例简述

 

本案例围绕浙江移动在DevOps平台建设上的敏捷开发实践,根据精益创业的原则“用最低成本交付最高价值”,用敏捷的方法做敏捷的DevOps产品开发。从项目一开始在技术架构和管理方法上所走过的弯路,到逐渐步入正轨的应用敏捷方法进行的一系列探索性尝试,以及通过影响地图、用户故事地图等敏捷方法运用实践等角度深入剖析传统企业在DevOps实践中的经验分享。

 

案例目标

 

DevOps的建设,大家做的不尽相同,分为基于构建服务(CI/CD)的研发管理服务和基于公共云服务能力的两种流派。浙江移动的DevOps用户包括对内的几百人规模的开发团队和对外的地市开发团队,我们建立的是以用户体验为中心的混合云平台。

 

成功(或教训)要点

 

用敏捷的方法进行DevOps工具链平台建设
敏捷的推行需要管理者支持
组建敏捷开发团队
技术架构革新
产品探索:建立以用户体验为中心的混合云平台之路
产品研发之路,一个不断尝试和试错的过程
关注价值
*通过影响地图分析,明确系统角色和功能
*用户故事地图梳理,明确开发的优先级和关注点
*信息架构,让用户获取更好的体验
持续改进
提升团队成员的能动性

 

案例ROI分析

 

迭代成功率提升;
团队培养:人人都是产品经理
客户满意度提升
实践推广辐射部门敏捷转型:测试资源投入比,更多的测试自动化程度;开发效率提升

 

案例启示

 

深入业务和组织环境,回归本源,找到并解决的痛点问题,才是实施敏捷DevOps的最佳实践。

敏捷DevOps实施需聚焦痛点
很多组织或团队实施敏捷DevOps,总是想通过借鉴其他组织或团队成功的经验,并期望按已有的成功路径照搬到本组织或团队。想法固然很美好,但是每个团队、每个人都有不同的技术栈,每个企业、团队都有不同的文化以及复杂的外部环境。事实告诉我们照本宣科的学习,不深入组织或团队内部问题,除了走形式主义的路,不能带来实质的改变。
根据复合理论(Complex Theory)的观点,实施敏捷DevOps要从更多复合、复杂的组织和团队环境中找到突破点,聚焦于痛点问题,把时间“浪费”在“高附加值”的事物上,集中精力不遗余力的解决痛点问题,以此辐射找到适合团队发展的敏捷DevOps之路。
我们的研发团队实施敏捷DevOps之初,就涉入了很多形式主义的“坑”:从物理看板到电子版,再从电子看板到物理看板;从一周一迭代到两周一迭代;站会从早上改到晚上,又从晚上改到早上;从大伙一起开站会到分小团队开,再到大团队集中开。形式变换了很多,但是我们最根本的问题没有解决,形似而神不似。最终我们抛开这些,关注于团队实际存在的问题,从分支管理开始,聚焦于研发团队不能快速响应的根本原因,串行协作,各种等待浪费的发生。根据产品研发团队多年的症结,对症下药,找到适合的分支开发策略。同时为了加快流动,我们找到适合团队研发的可视化走动式的管理实践。从我们走过的分支开发策略实施,再到环境分层管理,再到发布优化,实践教会我们只有立足团队的痛点问题,在此基础上建立的各种

 

案例在团队中的意义

 

本案例主要通过对DevOps产品研发过程,以及对外实施敏捷DevOps研发管理的推广实践经验分享(包括走过的弯路和思维误区),给特别是那些处于传统行业的团队或组织一些新的启示,避免踏重复的“坑”。