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技术管理在易宝的实践

分会场:  工程文化/团队增长/绩效考核

 

案例来源 :

案例讲师

陈斌

易宝 CTO

陈斌现任易宝首席技术官(CTO),一直专注于互联网技术领域的探索和创新,拥有丰富的海外经历、多年的架构经验,深谙移动互联网对传统行业的影响。 作为业界最前沿技术的实践者和布道者,致力于推动移动互联网技术引领行业变革,译著《架构即未来》已于2016年5月上市,当月荣登京东新书销售榜第一名,并获中央电视台隆重推介。 1989年获得吉林大学硕士学位; 1992年任新加坡航空公司高级系统分析师,负责航空订票系统的高并发系统架构的设计; 1999年投身于硅谷互联网技术发展的浪潮,参与硅谷互联网公司的创业,曾任日立美国系统集成总监、Abacus首席架构师、Nokia美国首席工程师; 2005年正式加入易宝支付(2003年起参与早期创业过程),负责技术和运营,领导研发易宝第二代支付核心平台; 2008-2013年在eBay/PayPal 任资深架构师,负责移动应用系统的架构设计。 2014年再次投身易宝集团,带领技术团队,建设易宝集团的技术体系,提出了大、平、云、商的发展战略。

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所在软件研发中心介绍

负责为易宝集团的所有子公司提供金融信息服务的技术支撑

 

为什么这个案例值得分享?

活跃技术氛围,激发技术人员的潜力,培养和存留技术人才,为公司的业务发展提供有力的技术支持。

 

 

案例简述

 

互联网企业要成功,除了在业务模式上要有优势以外,也需要在技术管理方面形成不断向上的良性循环。这种良性循环的形成需要有合适的技术人才,合适的组织结构,合适的管控流程以及合适的技术决策。我领导易宝技术中心在两年多的时间里做了一些实践,成功地活跃了集团技术的技术创新氛围,降低了员工的跳槽率,有力地促进了集团技术的研发与创新。

 

案例目标

 

当我2014年初加入易宝的时候,技术管理不良,缺乏体系化的技术管理框架。主要表现出的问题是人心涣散,跳槽率高,主动性差,缺乏创新,技术落后。没有职级体系,没有明确任命的架构师。技术研发和生产脱节,运维的系统可用性呈大起大落的状态。

 

成功(或教训)要点

 

对此我做了下述调整:
通过问卷调查摸底,了解员工的思想情况。
引入ITIL管理体系,规范研发和运维人员的行为。
引入“三思而后行计划”,对所有涉及生产环境的人员进行系统性的培训。
调整组织结构,解散一些无效的团队,把功能测试人员纳入研发团队。成立专业的项目管理部。
改变技术人员的绩效考核方式,以OKR取代KPI。
引入CTO简报,每个月固定时间发出,以CTO的名义表扬遵守规范、创新向上、尽责主动的技术人员。
引入创新24小时活动,每半年组织集团有创新想法的技术和产品人员分租参与24小时的创新活动,活跃研发人员的创新思路。
引入专业职级,特别是明确技术人员的成长途径。
评审提拔研发架构师、信息安全架构师、运维架构师、数据架构师。
成立联合架构委员会,由所有的架构师参与每个重大技术架构的评审,确保架构的严谨性。
成立技术委员会,由核心技术领导和核心架构师组成,定期对技术发展方向以及技术人员的重大问题进行讨论。
引进20多项硅谷的最新技术,按照兴趣组织技术人员参与不同的技术活动。从而在短时间内,成功地把这些技术消化吸收并应用到生产实践当中。
从无到有建立大数据研发团队和技术平台,并快速培养出了一批大数据人才,形成了集团大数据技术的能力核心,并由此产生了数据应用团队。
积极鼓励核心技术骨干参与行业内的技术交流活动。每年派出至少四人去硅谷同步技术,带领架构师参加互联网技术行业的各项交流活动。
系统性地引入硅谷互联网技术管理和技术架构的专业著作,翻译并出版了《架构即未来》。

 

案例启示

 

如何具如何鉴别和培养合适的人才,如何设计合适的组织结构,如何营造创新的技术氛围,如何拥有产品思维而不是IT思维,如何鼓励认知冲突避免感性冲突是互联网公司技术领导者的一系列重要课题。

 

案例在团队中的意义

 

活跃技术氛围,激发技术人员的潜力,培养和存留技术人才,为公司的业务发展提供有力的技术支持。