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大象起舞:华为全功能团队实施攻略

分享时间: 2016年12月9日 - 12日

分会场: 团队管理/组织发展

案例讲师

王敏、于兵芳

华为技术有限公司网络研发系统工程部 华为传送软件开发部工程能力建设负责人

于兵芳:华为传送软件开发部工程能力建设负责人,结合传送软件特点,持续不断地探索全功能团队、敏捷开发等团队开发运作模式的落地应用。 王敏:华为技术有限公司 网络产品线研发系统工程部 重点研究业界工程方法在华为的落地应用,参与华为网络产品线敏捷推行。目前负责华为网络产品线持续交付、产品级敏捷、全功能团队的实施和应用。

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案例简述

 

什么是全功能团队?
为什么需要全功能团队?
团队规模巨大且包含硬件的华为,如何在传统矩阵型组织中,实施全功能团队?

本次案例,将介绍华为公司网络产品线推广和应用全功能团队的历程,并给出一个典型团队开展的案例,重点讲解这个团队实施全功能团队过程中遇到的困难以及如何克服这些困难的实践。

 

案例目标

 

2016,在整体经济下滑的背景下,公司内部倡导研发效率提升。如何在不增加人力的情况下,保持利润的持续增长,以满足企业长期发展需求?
作为网络研发能力中心认为,提升研发效率有两大方面,一是工程工具,二是协作沟通。
其中:
先进的工程工具,是效率提升的第一生产力。
高效协同的生产关系,是激发个体,促进生产力提升的关键

而对于第二点,随着团队人数的增加,分配资源、沟通和交际的成本就像滚雪球一样,某种程度上会降低个人和团队的生产力。
而提升此部分效率,加强组织成员之间的沟通,并不是一个有效的方法。

华为传送软件团队,规模约100人,实施全功能团队4年,见证了从传统组织阵型转型全功能团队的历程。

 

成功(或教训)要点

 

全功能团队演进过程:
【~2011 年:纯模块团队】开发工程师按照业务模块组建项目组;测试工程师按照产品类型组建项目组;系统工程师独立组建项目组。待优化点:按模块开发配合负责,设计/开发/测试传递低效。
【2012~2013年:虚拟特性组】按照客户视角特性树组建虚拟特性组,团队成员包括开发和测试,特性交付完成后团队自动解散。代码架构方面持续解耦,实现特性隔离。待优化点:虚拟特性组运作损耗大、凝聚力差(在编码完成后几乎就很难再拉通运作,不能端到端完成版本特性交付)。
【2014年:实体特性团队】基于特性组组建实体开发组,特性组内设计人员/软件开发人员复用,架构看护实体化运作。待优化点:特性团队无测试人员,无法E2E快速响应研发诉求。
【2015年:完整特性团对】基于特性拉通设计/开发/测试组建FM团队,角色能力渗透,简化交付配合协调工作;实体化AM团队,负责E2E架构交付、看护和演进;基于特性分支开发&快速质量反馈,缩短特性交付周期。待优化点:基于需求的不均衡性如何灵活调配人力资源。
【2016年:无差别团对】完整特性团队间能力扩展,向无差别团队演进。

 

案例ROI分析

 

华为的团队现状,在2000年初,引入IPD流程后,团队按照架构,被分解为一个个模块团队,并分为系统工程师、开发工程师、测试工程师等。每个角色负责自己在IPD流程中的一段职责,开发不参与测试。测试很少参与代码Review等工作。

岗位的划分明确导致软件开发过程中,不能互相支援,从而没有实现团队效率最大化。
在明确了方向之后,华为网络产品线选择落地应用业界优秀实践,全功能团队。小团队的规模,减少沟通,提升效率。

 

案例启示

 

传送软件全功能团队组建成功的要素:
【完整交付团队阵型】根据交付的对象(比如特性)设置实体化的完整交付团队,融合涉及、开发、测试等角色,形成新型团队。
【团队成员一专多能】一人在具备专业特长的同时,还具有多项技能,能承担多角色的任务。角色融合:一个人承担多个角色的工作可以减少开发过程中角色间的交互和切换,同时减少开发过程活动和减少过程交付件;角色互补:在某一个开发活动出行人力瓶颈时能够互相支撑、补位。
【精兵领衔】精兵牵头承担设计难度大、质量要求高的核心模块或关键特新搞的开发,其它成员协同配合。精兵要求业务经验丰富,实战能力、学习能力强,具备开放、创新精神。
【团队自组织】团队基于一定的授权范围,可自主计划、决策与协调,实现团队成员共同管理、共同决策,充分发挥其积极性、主动性和创造性。
【合适的工程能力】需要成熟的工程能力支撑全功能团队运作,比如基于特性分支的开发,分层分级流水线。