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重生—移动互联网时代,传统软件组织的变革实践

分会场:  组织发展/研发效能/团队管理

 

案例来源 :

案例讲师

詹钰晟

明源云-武汉研发中心 产品研发总监

2006年加入明源云。历任程序员,项目经理,部门经理,现任武汉产品研发中心负责人。参与公司研发团队的组建和管理,参与瀑布、敏捷研发过程的制定、改进和认证。历年来带领200多人的产品研发团队成功打造了商业地产、云客(saas产品)、云助手(移动产品)、ERP(重构)等核心产品。积极推动传统研发团队向敏捷转型,推动研发组织、研发过程的创新。在产品研发、团队建设、组织文化等领域拥有丰富的理论和一线实战经验。

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案例简述

 

传统组织的弊端:
1) 无法快速响应外部的变化
2) 兑现客户价值周期长
3) 决策机制不合理,缺乏用户导向
4) 员工按部就班做事,缺乏激情和挑战
5) 内部创新阻力大
要解决以上为题,需要进行组织的变革,本案例聚焦在200人研发团队转型过程中的组织能力提升和创新,包括:
1) 以客户为中心的全新组织结构
2) 从公司级战略到产品小组OKR的落地和执行
3) 研发、一线等不同团队之间的协同
4) 人才培养和组织创新
结合四年的实践,分享转型过程中我们对战略、组织文化等的理解、经验和教训。

 

案例目标

 

互联网和地产行业三大因素共同驱动明源云的转型: 1. 房地产存量时代的到来,推动用户和明源云转型 2. 互联网时代需要更开放、更积极、更扁平的管理形态 3. 互联网时代重新定义“人才”的标准 4. 新技术革命:移动互联网、云计算、大数据等正在进入一切产业 本案例聚焦转型过程中的组织变革。

 

成功(或教训)要点

 

1、企业战略转型先行 2、全价值链转型 3、以用户评价为结果 4、以目标为导向的岗位横向协同 5、以战略为导向的落地机制

 

案例ROI分析

 

1、更加开放的明源云获得客户的高度认可 2、组织能力大幅提升 3、员工更有激情、充分激发潜力 4、更多、更开放的外部合作

 

案例启示

 

转型的目的是要充分释放、提升组织能力,为客户提供更有价值的服务,所以以客户为中心是转型成功的关键。这是外部的驱动。打破认知边界,积极的探索和学习是转型的内在驱动。 进一步的思考: 1、客户层面:在为客户提供全价值链服务的过程中,还有哪些关键的客户触点? 2、组织层面:转型过程中,如何更有效的打破认识边界,加快转型进程?