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广发证券互联网金融团队敏捷转型之道

分享时间: 2016年12月9日 - 12日

分会场: 团队管理/组织发展

案例讲师

吴悠

广发证券信息技术部项目管理组 项目经理/敏捷教练

吴悠,广发证券敏捷教练,项目经理。先后担任金钥匙、淘金圈项目管理工作,并负责企业内部自研发项目的敏捷转型咨询与辅导工作。曾先后在中兴通讯、百度PMO部门从事项目管理、质量保证、过程改进、敏捷教练、效率提升等工作10年。行业跨越通信设备、互联网、金融行业。

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案例简述

 

与纯互联网行业相比,传统的金融行业在IT产品研发领域上存在一些差异性。这种差异主要体现在两个方面:
1. 从产品建设中的话语权来看,互联网行业多以IT为导向,金融行业多以业务为导向
2. 从不同产品之间研发的耦合度来看,互联网不同产品之间的开发过程相对独立,金融行业产品的研发存在较多的依赖关系
这两大不同,导致在传统金融行业转型敏捷的过程中,不能照搬互联网的做法,依葫芦画瓢,而要因地制宜,从问题驱动的角度出发,拥抱变化,量体裁衣。
广发证券互联网金融团队建立于2013年,2014年开始引入敏捷,经过2年的尝试与探索,形成了一套自适应的协作模式与研发流程。针对上述传统金融行业在敏捷转型中遇到的挑战与困惑,此案例将深入分析并分享解决之道。

 

案例目标

 

在传统互联网金融行业敏捷转型的过程中,解决以下两个方面的问题:
(1) 如何在传统金融行业以业务为导向的背景之下,对业务充分透明研发进展,提升业务对研发交付能力的信任感,打造研发与业务一体化的全功能团队
(2) 如何管理金融产品研发过程中存在的各种依赖关系,匹配迭代开发节奏

 

成功(或教训)要点

 

(1) 业务协同之道
a. 建立主办部门统筹机制,收集并过滤所有其它业务部门提出的需求,在业务层面屏蔽需求噪音
b. 明确业务方与产品经理的工作边界,产品规划、优先级由业务方主导,交互、视觉、需求拆分由IT产品经理主导,在需求层面降低重复建设成本,对研发统一需求出口;
c. 多管齐下提升业务方对研发团队的信任度:定制化看板提升业务参与感,增强研发过程对业务的可视度;为业务方与IT产品经理建立专用沟通渠道;通过公众号主动推送并沉淀项目进展信息,打造业务与研发一体化的全功能团队
(2) 依赖管理之道
a. 梳理产品模块与外部系统关联图,可视化外部依赖
b. 团队协作完成任务分解表,主动识别内部依赖关系
c. 通过研发各环节前置时间约束降低依赖关系给发布带来的延期风险

 

案例ROI分析

 

从2014年初的试点项目切入到2016年的自主研发项目全面切换敏捷研发模式,广发证互联网金融团队基本实现了整体转型,覆盖人数从10余人扩展到100余人,并形成了自适应的一套敏捷方法论。
通过对业务协同方式的改进与优化,依赖关系的梳理及管理,项目团队的高优先级业务型需求验收一次性通过率从20%提升到90%;准时交付率从50%提升到90%;在平均迭代周期为一周的情况下,业务型需求从导入到交付的前置时间从不可控稳定到8天左右。

 

案例启示

 

在传统金融行业转型互联网的过程中,不能生搬硬套已有的方法论,而要在遇到困难和挑战的时候,多角度多方位思考解决方案,及时调整自己的管理策略。问题驱动,量体裁衣,持续改进。

 

案例在团队中的意义

 

传统金融行业在互联网转型的过程中,由于组织结构、产品形态的差异性,会产生一些个性化的问题。本案例以广发证券近两年的转型实践为例,深入阐述了一些有代表性的转型之痛及应对之道,对于传统金融行业拥抱互联网具备较高的参考价值。